АНКОР вышел на азиатский простор. Рынок рекрутинга

10.09.2007

АНКОР вышел на азиатский простор

Российский кадровый холдинг АНКОР открыл офис дочерней компании «АНКОР Центральная Азия» в Алматы. В менеджменте компании заявляют о планах занять 25% рынка кадровых услуг в Алматы, Астане и Атырау. Вместе с тем не исключают возможности дальнейшей экспансии в регионы страны

Холдинг АНКОР, специализирующийся в области подбора персонала и кадрового консалтинга, был основан в 1990 году. На сегодняшний день это одна из крупнейших рекрутинговых компаний в России. Сеть холдинга включает 36 офисов: 30 - в России, 4 - в Украине, а также в Белоруссии и Казахстане.

«Руководство холдинга рассматривает различные варианты дальнейшего стратегического развития компании, - говорит президент АНКОРа Игорь Хухрев. - В зависимости от складывающейся конъюнктуры рынка АНКОР планирует в течение 2-3 лет выход на IPO либо стратегическое партнерство с инвестиционными фондами или участниками рынка рекрутмента».

Что касается казахстанского рынка, то ключевой задачей холдинга является оказание услуг в области управления персоналом для ведущих международных и национальных компаний всех сфер экономики. Офис в Алматы будет оказывать услуги по подбору персонала и предоставлению сотрудников на долгосрочные и краткосрочные проекты, а также готовить обзоры заработных плат во всем Центрально-Азиатском регионе, с особым фокусом на Алматы, Астану и крупнейший нефтегазовый центр - Атырау. В ближайшей перспективе «АНКОР Центральная Азия» займется развитием региональной сети в Казахстане и созданием постоянных офисов в Астане и Атырау. О стратегии расширения бизнеса в данном регионе, а также о казахстанском рынке рекрутинга «Эксперту Казахстан» рассказал генеральный директор «АНКОР Центральная Азия» Константин Борисов.

Секрет интереса к Казахстану

- Чем продиктован выход компании АНКОР на наш рынок?

- Выход в Казахстан - очередной этап активной региональной экспансии АНКОРа в страны СНГ. Офисы холдинга уже присутствуют в Белоруссии и Украине. Выбор Казахстана продиктован двумя значимыми факторами. Во-первых, активным ростом во всех отраслях казахстанской экономики и тем, что ВВП в пересчете на душу населения почти в 2 раза выше, чем в России.

Второй фактор также на поверхности. В Казахстан начали приходить клиенты АНКОРа, а одной из стратегических задач холдинга является повсеместное обслуживание своих заказчиков.

- Однако данные Госкомстата СНГ свидетельствуют, что по темпам экономического роста в Содружестве лидирует Азербайджан…

- Вы правы. Именно поэтому Азербайджан является следующей стратегической целью для АНКОРа. Мне сложно назвать точные сроки, но холдинг уже заявил в ноябре 2006 года о планах выхода в Азербайджан.

Компания ставит задачу выйти на все экономически привлекательные рынки стран СНГ, и к настоящему моменту она в Содружестве крупнейшая. В Белоруссии мы присутствуем с 1996 года, в Украине - полтора года. По сути, Казахстан стал для нас новым этапом.

Еще одна сторона вопроса - качество рекрутинга в Казахстане. Он часто носит несистемный характер. Местный рынок характеризуется наличием большого количества агентств малого размера, не способных обеспечить должное качество подбора персонала. Что я имею в виду? У них есть хорошие сотрудники, но если они уходят, нет системы их замены, четкой системы беспрерывного обучения. То, чего быть не может в АНКОРе благодаря налаженной системе и масштабу обучения внутри компании.

- Почему региональным партнером выбран Казахский институт нефти и газа?

- В Казахстане очень крупной отраслью в экономике является местный нефтегазовый сектор, где представлены крупнейшие компании мира. У межнационального бизнеса есть своя специфика. С ним нужно строить отношения по-другому. Поэтому мы и остановили свой выбор на Казахском институте нефти и газа.

Еще один аргумент. В структуре АНКОРа есть подразделение ANCOR Energy Services, специализирующееся на обслуживании исключительно нефтегазовых компаний. Это к вопросу оптимизации нашего бизнеса в Казахстане. Конечно, мы не будем ограничиваться нефтегазовым сектором, но это будет значимой частью бизнеса.

Очертаний не видно, но рост налицо

- Как можно объективно оценить объемы рынка?

- Довольно сложно. Например, объемы рынка колы можно оценить, посчитав, сколько баночек произведено заводом и сколько баночек данного напитка куплено потребителем за определенный промежуток времени.

Объемы же издержек компаний на подбор персонала посчитать невозможно, ибо нереально опросить всех. В условиях, когда нет четкой оценки рынка, мы исходим из идеи, что он практически безграничен.

В принципе, дело в качестве услуг. До сих пор компании искали людей кустарными методами: нанимали, к примеру, только родственников или сотрудничали с российскими компаниями. В АНКОРе другой уровень сервиса и системный подход.

Единственное, о чем я могу говорить с большей долей уверенности, так это о потенциальном росте рынка. Он будет расти в силу двух причин. Во-первых, благоприятствуют цены на нефть. Так как эта тенденция долгосрочная, рост российской и казахстанской экономик продолжится. Причем свойство денег в том, что они перетекают из нефтегазового в другие сектора. Значит, мультипликативный эффект будет еще большим, чем сегодня. Во-вторых, в Казахстане по сравнению с Россией меньше людей, в силу чего слой квалифицированных специалистов пока пусть и не исчерпан, но близок к этому. С другой стороны, в Казахстане ощутимо перегрет рынок, когда зарплаты начинают сравниваться не только со среднероссийскими, но и московскими, а по некоторым параметрам и превосходить их. Это сигнал к реструктуризации рынка в условиях, когда множество маленьких агентств не смогут внятно обслуживать больших серьезных клиентов.

- Есть ли у вас данные о том, сколько Казахстану требуется специалистов и по каким конкретно позициям?

- Точных цифр, тем более по профилям и конкретным позициям, думаю, нет ни у кого на рынке. Единственное, мы чувствуем, что спрос на специалистов в Казахстане есть, причем огромный. И не только количественный, но, что важнее, системный. Имеются неудовлетворенные потребности в качественном персонале и в казахстанских, и в западных компаниях.

Мы заметили еще одну особенность казахстанского кадрового рынка. Специалисты из Алматы с большой неохотой уезжают в глубинку. Часто потому, что и в южной столице для них достаточно выгодных предложений. Для россиянина, живущего, к примеру, в Новосибирске, не важно куда ехать, можно в Кызылорду или Усть-Каменогорск, главное, чтобы он подходил на позицию, а материальные стимулы были достаточными. Напоследок выделю сегменты, где кадровый голод налицо - сфера финансов, производства и логистики.

- Если нельзя посчитать объем кадрового рынка Казахстана, как вы можете просчитать долю, на которую здесь претендуете?

- Если в масштабах страны такие расчеты окажутся некорректными, то в масштабах отдельно взятого региона это можно сделать. К примеру, мы знаем, какую приблизительно долю рынка занимаем на рынке рекрутинга Москвы и Санкт-Петербурга. Для АНКОРа традиционной ориентировочной цифрой является 25%. Соответственно, перед нами стоит задача через некоторое время занять 25% рынка подбора и лизинга персонала в тех трех городах, которые мы обозначили.

Скажу сразу, что это целевая ставка, принятая в АНКОРе. Здесь нужно также учитывать то обстоятельство, что конкурируем не с крупными системными игроками, а с большим количеством маленьких компаний, зачастую неплохо понимающих потребности местных субъектов.

- Означает ли это, что АНКОР заранее «умывает руки» и признается в своем бессилии перед «малышами»?

- Конечно нет. Специфика рынка в том, что ни один крупный игрок не сможет занять 100% рынка. В нем всегда найдется место, как вы их назвали, «малышам». Крупные системные игроки обладают мощным брендом и высокой степенью узнаваемости, едиными стандартами и технологиями деятельности на больших территориях. Они удобны крупным игрокам рынка за счет того, что единое качество услуг гарантировано на всех территориях. Заказчик не должен иметь большой штат сотрудников, следящих за исполнением контрактных условий каждым отдельно взятым провайдером, но может иметь один контролирующий орган для всех представительств, а также экономить финансовые затраты за счет масштабных заказов.

Но надо также признать, что на рынке есть маленькие компании, в которых качество услуг не всегда предсказуемо, но неплохое. С ними удобно работать небольшим локальным компаниям. Согласитесь, маленький ресторанчик возле дома для вас как частного лица часто лучше, чем крупная сеть ресторанов глобального масштаба. Хороший пример можно взять из рынка программного обеспечения. Есть монстр в лице Microsoft, который системно выбрасывает на рынок большое количество программ, но наряду с ним есть маленькие независимые производители, поставляющие такой же продукт. Системности в работе «малышей» нет, но программы работают и покупаются такими же небольшими компаниями.

Поэтому кадровый рынок характеризуется тем, что в мире нет компаний, контролирующих 25% рынка. Хотя в противовес этому АНКОР свои 25% в России контролирует. Ближайший наш конкурент, я думаю, имеет меньше 10%. Как вы поняли, разрыв между нами носит системный характер.

- Вы сконцентрируетесь на определенных сегментах кадрового рынка?

- АНКОРу интересны все сегменты кадрового рынка - от подбора на руководящие позиции до низового персонала. Проще сказать, что нам не интересно. Мы точно не будем работать в сегменте импорта рабочей силы, это не наш профиль. А вот в сегменте полной комплектации компаний - однозначно да. Когда компания просит нанять 250 человек в call-центр или 150 рабочих в одной отдельно взятой деревушке - без проблем. Мы знаем, как быстро и объективно оценить большое количество людей. Как сделать этот проект, как структурировать и развернуть. Если наш клиент откроет под Алматы супермаркет, то в качестве персонала туда будет рассматривать жителей близлежащих сел. Наша компания может довольно быстро отобрать 150 казахстанцев, готовых работать в супермаркете за достойное материальное вознаграждение. Но если работодатель собирается максимально экономить на фонде заработной платы, мы за подбор персонала не возьмемся. Это пустая трата времени и сил.

- Каковы этапы вхождения АНКОРа на казахстанский рынок?

- Первый этап можно охарактеризовать как географическую экспансию. Прежде всего открываемся там, где потребность в кадрах очень высока. Пока точки роста определены - Алматы, Астана и Атырау.

На втором этапе мы будем расширять формат и разнообразие наших услуг. АНКОР в реальности предоставляет 6-7 основных сервисов, из которых наиболее емкими являются рекрутинг и лизинг. Опыт показывает, что через определенное время на казахстанском рынке рекрутинг будет пользоваться меньшим спросом, чем выведение персонала из штата.

- Почему АНКОР определил для себя ограниченное поле деятельности - Алматы, Атырау, Астана?

- Мы стремимся развиваться поэтапно и в условиях дефицита менеджерского, человеческого ресурса не можем развернуться везде и сразу. Поэтому и определили наши первоочередные приоритеты.

Это не означает, что офис АНКОРа никогда не будет открыт, к примеру, в Усть-Каменогорске или где-то еще. Мы проанализировали последние клиентские запросы и поняли, что самые высокие темпы роста бизнеса отмечены в трех перечисленных городах Казахстана. Причем не просто физический, а системный рост, когда не одна крупная фирма открыла свой офис раз в полгода, а 50 крупных фирм - за тот же промежуток времени. Алматы - центр бизнеса федерального масштаба, Атырау - все, что связано с нефтью, Астана - административный конгломерат, где серьезным рыночным игрокам также нужны свои офисы.

- Можете определить точки роста в Казахстане?

- Давайте попробуем. Особый спрос на квалифицированный персонал сегодня наблюдается в сфере финансов, будь то позиции в инвестиционных компаниях или финансисты внутри компаний. Возьмем, к примеру, позицию финансового директора. Дефицит в таких специалистах обусловлен ростом казахстанской экономики, в которой финансы имеют ключевое значение.

С другой стороны, ситуация на рынке заставляет компании обратить внимание на внутреннюю структуру. В России закончился этап большого передела собственности, когда уже нет дешевых активов у государства. Бизнес поделен, холдинги сформировались. И многие пришли к тому, что необходимо структурировать, увеличивать стоимость имеющихся активов, выводить на IPO и прочее. Первичное размещение - на нынешнем этапе самый оптимальный способ привлечения денег на развитие.

- Но оптимальный не значит бесплатный?

- В отличие от классического кредита средства от IPO намного дешевле. Ты не платишь проценты, но уступаешь долю бизнеса. Это сегодня самый популярный механизм финансирования большого бизнеса в России и, как мне кажется, в Казахстане. Надо также учесть, что казахстанские банки по технологиям капитализации на шаг впереди российских. У вас 32 банка, и по многим параметрам, в частности по продуктам, вы ушли дальше своих российских коллег.

В вашей экономике много денег. Сюда идут западные компании, множество национальных компаний, готовых дать рынку не только дешевые китайские, но и дорогие западные товары и услуги. Рынок Казахстана довольно специфичен. Работая в России, мы практически не видели казахстанцев, выезжающих работать за пределы страны. Это связано с тем, что очень много работы внутри Казахстана.

Сейчас казахстанские компании стали чаще приглашать к себе российских специалистов. Это, кстати, вообще отдельная тенденция, связанная с высокими темпами роста заработной платы. Часто на ответственные позиции приходится сажать человека, допустим, с тремя годами опыта. Он не стоит тех денег, которые ему платят. В таком случае говорят: давайте найдем нужного специалиста в России. Причем не в Москве, где специалисты явно переоценены, а Екатеринбурге, Новосибирске, Краснодаре.

- Насколько ваши региональные офисы самостоятельны?

- Что касается общей структуры, то корпоративная штаб-квартира находится в России. Но по мере того, как бизнес растет, в Украине появляется своя штаб-квартира, где работают национальные кадры. Они отчитываются перед Москвой, но на уровне финансов могут принимать самостоятельные решения. Мы будем стремиться к тому, чтобы и в Казахстане появилась такая штаб-квартира, ибо понимаем, что национальные кадры лучше знают специфику страны и способны принимать верные решения.

Принципы и система

- Вы обучаете персонал компаний?

- Мы не оказываем услуг по обучению персонала других компаний. Внутри АНКОРа процессы построены совершенно внятно. Рекрутинг как дисциплина состоит из двух базовых вещей - из умения людей искать и оценивать, что очень близко к психологии. А также умения консультировать бизнес.

Часто компании обращаются в АНКОР с просьбой найти не конкретного человека на конкретную позицию, а решить какую-либо проблему. В частности, компании нужен не просто коммерческий директор, а необходимо повышение объема продаж. Исходя из этого и строится работа кадрового холдинга.

Например, приходит в АНКОР представитель компании и говорит: знаете, у нас большая текучесть персонала, может, подберете нам грамотного директора по персоналу. В таких случаях мы часто предлагаем разобраться в причинах текучести кадров. В процессе анализа выясняется, что на самом деле большая текучесть кадров на производстве происходит в силу проблем с перераспределением функций. Мы консультируем клиента, показываем, где и как можно перераспределить работу. В конечном счете текучесть снижается, и нет необходимости в поиске директора по персоналу.

Или другой пример. Компания жалуется на резкое снижение объемов продаж и предлагает поменять коммерческого директора. Мы начинаем разбираться и видим, что плохо работает отдел логистики, товар поступает несвоевременно, реализация затрудняется, а клиенты уходят. Мы советуем усовершенствовать логистику, поясняя, что смена коммерческого директора ситуацию не выправит.

- Как проходит обучение внутри АНКОРа?

- Как я уже говорил, нужно быть немного психологом и понимать специфику бизнеса. Научить этому довольно сложно. Обычно в большинстве малых компаний обучение происходит по следующему принципу - смотри, как это делают другие. Это сложно назвать обучением, скорее копированием действий.

В АНКОРе целый штат внутренних тренеров, который занимается только тем, что ездит по разным регионам и учит сотрудников различных офисов. Есть программа тренингов, проводящихся в разных регионах. В конце концов, у нас есть понимание, что рекрутинг - это не столько нахождение нужных людей, сколько консультирование клиентов. Поэтому у людей, работающих в АНКОРе, должен быть достаточно широкий кругозор. Я бы назвал это системным подходом к обучению.

- Каких принципов придерживается ваша компания?

- Принципы ведения бизнеса АНКОРа просты. Первый - ориентация на клиента. Мы не просто продаем услугу, а помогаем клиенту решить стоящие перед ним задачи и расширяем его возможности. Второй - синергия. Внутриорганизационная система АНКОРа позволяет увеличить рыночные возможности каждого нового продукта и повысить суммарный эффект оказываемого клиенту сервиса. Третий - качество. Постоянное повышение качества всех услуг является непременным условием работы компании и основной задачей каждого сотрудника. Новые продукты выводятся на рынок только при условии достижения требуемых стандартов качества.

Безусловно, АНКОР оказывает клиентам услуги по подбору персонала. Но наше сотрудничество с заказчиком не ограничивается лишь подбором персонала. Мы придерживаемся следующего правила: хотим получить не 100 заказов от 100 клиентов, а 100 заказов от 5 клиентов. Через свою офисную сеть мы хотим работать с большим бизнесом, способным сотрудничать на долгосрочной и системной основе.

- Можно ли, максимально экономя на заработной плате, выстроить успешно работающий бизнес?

- В принципе, нельзя. Обычно нашими клиентами являются западные компании или местные субъекты, стремящиеся к западным стандартам. Они, как правило, играют по цивилизованным схемам. Конечно, в России есть супермаркеты, где используется дешевая рабочая сила из Азии. Но когда нет системного обучения, а работодатель старается максимально экономить на издержках, в конечном счете страдает бизнес. Наряду с ними есть много торговых точек премиум-класса, где люди более обученные, натренированные и мотивированные. Да, это стоит дороже, но, согласитесь, уровень продаж там зачастую выше и, значит, рентабельность бизнеса довольно высокая.

У АНКОРа есть некоторые этические принципы, отходить от которых не собираемся. Они состоят в том, что для людей мы в некотором смысле являемся консультантами в области карьеры. Через нас люди находят лучшую и более интересную работу и двигаются дальше по жизни и в карьере. Мы не можем находить им плохую работу. Потому что если найдем таковую, они не придут к нам во второй раз.

- Какова стратегия АНКОРа?

- В работе с заказчиками стратегия очень простая - нужно делать то, что клиент оценивает. Прошедшие через нас люди должны «прижиться» внутри компании-заказчика. Проще говоря, мы просто обязаны находить нужных заказчику людей. И в конечном счете создавать добавленную стоимость для клиентов.

С точки зрения развития бизнеса приоритеты АНКОРа таковы: активная экспансия в экономически развитые регионы России и стран СНГ. В дальнейшем планируем выход и в страны дальнего зарубежья.

Бизнес-разведка или…

- Ваша компания занимается обзором заработных плат и компенсаций. Для кого и в каких целях он готовится?

- Например, западная или российская компания, пришедшая на казахстанский рынок, хочет нанять 150 человек в регионах на различные позиции. Но откуда она может почерпнуть корректные данные о зарплатах, для того чтобы заложить в бизнес-план? Можно взять газеты и провести собственный мониторинг. Однако разброс зарплат будет совершенно дикий, при этом без увязки с предъявляемыми требованиями. Также можно попробовать метод собеседования. К примеру, поговорить с 3-10 кандидатами, но под 120 позиций проблематично провести 120 интервью до составления бизнес-плана. Причем если работник, проводящий собеседования, ошибется хотя бы на 100 долларов в большую сторону по одной из позиций, то в годовом исчислении с учетом выплаченных налогов это составит довольно кругленькую сумму незапланированных издержек. Если же работник ошибется на 100 долларов в меньшую сторону, то тогда не сможет вовремя нанять людей.

Поэтому и нужен наш обзор, где четко по секторам экономики просчитаны средние размеры заработных плат и компенсаций. В какой-то степени это бизнес-разведка, но она дает четкое представление, допустим, сколько должен получать секретарь со знанием английского языка в западной компании, к примеру, в Алматы, Актау или Кызылорде.

Или другой пример. Когда из компании начинают уходить люди, там начинают анализировать, почему это происходит. Правильно ли ведется менеджмент, как идет обучение персонала и карьерный рост. На поверхности же банальнейшая причина - люди жалуются на маленькую зарплату. Нужно понимать, подобного рода жалобы часто носят субъективный характер и по сути своей близки к элементарному шантажу со стороны работников. Или дело в том, что компания реально отстала от требований развивающегося рынка. Но опять-таки вопрос, как это объективно оценить. И здесь свою роль может сыграть наш обзор. Структурируется он не по отраслям экономики, а по позициям, к примеру, бухгалтера, секретаря, водителя, финансового директора, именно тем позициям, которые востребованы рынком.

Работа по обзору ведется следующим образом: мы подписываем с 50 компаниями договор о конфиденциальности обмена информацией, а они в свою очередь предоставляют нам необходимую финансовую документацию. Полученные таким образом средние данные можно закладывать в бизнес-план, и они будут корректными. Можно по нашему обзору отслеживать ситуацию с зарплатами по той или иной конкретной позиции. Обзор дает возможность объективно оценить зарплаты в компаниях, и если есть тенденция отставания от рынка, подкорректировать ситуацию. Это позволяет принимать профилактические меры, чтобы предотвратить массовый отток людей из компаний.

- Но идея обзоров в Казахстане не нова.

- Согласен. Но часто их подготовка носит спорадический характер, и нет четко определенной системы. Коснемся обзора, который готовит для Казахстана компания Ernst & Young. Специфика в том, что он охватывает только западные компании, предназначен для узкого рафинированного круга работодателей. Часто в казахстанских компаниях практикуется выплата части заработной платы в конвертах, существуют также другие способы материального поощрения, не облагаемые налогом. Всего этого нет в вышеуказанных обзорах. В итоге получаем продукт, оторванный от реальной жизни и реальных цифр. Могу сказать с полной уверенностью, что продукта, подобного анкоровскому обзору, на казахстанском рынке еще нет.

Массовый сегмент

- Вы позиционируете себя как кадровый холдинг, которому неинтересны массовые проекты?

- Исторически АНКОР специализировался на подборе кандидатов на менеджерские позиции. Но рынок развивается, а требования на нем могут быть различными. Наши постоянные клиенты все чаще обращаются к нам со следующей просьбой: открываем супермаркет в Самаре, не могли бы вы набрать персонал. Естественно, отвечая на потребности рынка, мы создали лизинговую компанию АНКОРа, в которой есть подразделение, занимающееся массовыми проектами. К тому же у нас довольно богатый опыт комплектации call-центров крупных российских банков. Для них мы находим 800 девушек, которые постоянно сидят на телефонах и отвечают на звонки. Это, конечно, совершенно другой подход к подбору персонала, но раз клиентам нужно, мы научились это делать.

- АНКОР предоставляет такую услугу, как «выведение персонала из штата компании». Что это на самом деле означает?

- Предположим, крупный банк нанял 100 водителей. Соответственно, на 100 человек ему нужно будет 2 бухгалтера, 2 кадровика, снять под них офис, купить необходимое оборудование и, самое главное, необходимо следить за тем, чтобы они были удовлетворены работой, развивались, тренировались и прочее. Разумеется, это предполагает отвлечение на определенное время менеджеров от управления бизнесом. АНКОР в таких случаях может принять этих водителей в свой штат. Уточню сразу, мы полностью «белая» компания во всех смыслах. Внутри компании имеется специальный департамент, занимающийся принятыми по такому принципу людьми.

Далее подписываем с компанией договор об оказании услуг. И компания-заказчик получает своих водителей без лишних хлопот. Водитель работает на нашего клиента, но официально оформлен у нас. Мы платим за них налоги, страховки, ведем всю необходимую документацию. А в конце месяца представляем счет за персонал плюс определенный процент за наши услуги. Заказчик получает труд водителей без необходимости раздувать штаты и усложнять систему менеджмента. Вот в этом и состоит суть услуги «выведение персонала из штата». Можно назвать данный сервис и как услугу предоставления персонала на долгосрочные проекты (лизинг персонала).

- Каким образом работает услуга лизинга внутри АНКОРа?

- Помимо профессиональных рекрутеров, мы имеем профессиональную систему делопроизводства, несколько бухгалтеров по расчету зарплаты и отлаженный механизм выдачи карточек, справок и прочей необходимой документации. Это не такая сложная структура, как кажется на первый взгляд, хотя надо признать, нам проще этим заниматься лишь потому, что скрупулезно знаем свою работу. Мы организовывали работу в России, Украине, и, я надеюсь, получится и в Казахстане.

Если взять, к примеру, наш украинский офис в Киеве, то в штате АНКОРа оформлено порядка 200-300 человек по услуге лизинга. Там имеется отдельная приемная, куда приходят кандидаты и представляют необходимые документы.

Мы не оказываем услуг населению. Никогда и ни в какой форме не берем денег с физических лиц. Обычно наши услуги оплачивает компания, и мы действуем только под ее конкретный запрос. Если водитель приходит к нам и хочет получить работу, но у нас нет нужной вакансии, мы вносим его в нашу информационную базу. И обращаемся к нему, когда появляется нужная вакансия.

Тулкин Ташимов