29.12.2008

Сплошное разочарование

Корпорация AES является примером крупного иностранного инвестора, у которого явно не сложилось хороших отношений с властями республики. Региональный директор компании по Казахстану Майкл Джонаган утверждает, что до момента, когда принадлежавшая AES Экибастузская ГРЭС-1 была продана Казахмысу, попытки заработать в нашей стране заканчивались для этого транснационального электроэнергетического игрока чаще неудачами.

- Не могли бы вы изложить историю взаимоотношений AES и казахстанских властей?

- В 1996 году правительство РК решило приватизировать несколько крупных объектов, в том числе Экибастузскую ГРЭС-1. В то время AES была одной из тех глобальных энергетических корпораций, которых интересовали такого рода сделки. Насколько я понимаю, в тот период для государства важна была не столько сумма, которую оно получит за актив, сколько приверженность инвестора идее развития предприятий. Соглашение было очень выгодным для обеих сторон - корпорация получала долгосрочные контракты на продажу электричества, власти - гарантии инвестиций. У правительства был еще один интерес. Поскольку у ГРЭС-1 были огромные долги перед сотрудниками и поставщиками, все они легли на AES как на нового собственника, который по условиям сделки готов был погасить их в кратчайшие сроки. Итак, AES инвестировала деньги в объект. Однако вскоре власти перестали выполнять контрактные обязательства, а конкретнее - платить за электричество. Не думаю, что именно предприятие, принадлежащее правительству, было источником проблемы. Оно закупало энергию у нас и затем перепродавало ее конечным потребителям. Многие конечные потребители отказывались платить, и власти с этим ничего не могли поделать. Впрочем, сути это не меняет - мы не получали дохода. Это вызвало напряженность в отношениях. В конце концов контракт был пересмотрен. Частью нового договора стало то, что на нас больше не лежало никаких обязательств по инвестированию. А правительство в свою очередь больше не гарантировало, что оно у AES будет приобретать какой-то объем электричества. С 2000-2001 годов у нас не было больше никаких вопросов в отношении Экибастуза, поскольку не осталось никаких взаимных претензий. Мы самостоятельно начали выстраивать отношения с конечными потребителями. Если кратко резюмировать, у нас было 3-4 месяца отличных отношений с властями, затем - 3-4 года натянутых и затем 5-6 лет стабильных.

- Но это был не единственный ваш контракт?

- Верно, ровно через год после того, как мы купили ГРЭС-1 в Экибастузе, мы приобрели четыре приватизируемые ТЭЦ в Восточном Казахстане и получили двадцатилетнюю концессию на две гидроэлектростанции в том же регионе. Мы столкнулись с такими же трудностями, как и в случае с Экибастузской электростанцией. Накопились многомиллионные долги, опять-таки пришлось пересматривать контракты. Два предприятия, имевшие самые внушительные долги - Тепловые сети и Восточноказахстанская распределительная энергокомпания, - были переданы нам в управление, чтобы у нас появилась уверенность хотя бы в будущих прибылях. В некоторой степени это решило проблему, так как долги перестали накапливаться, мы вернули часть средств.

Также в 2001 году мы приобрели угольный разрез Майкубен, являвшийся в тот момент банкротом. Он никогда не был настолько уж доходным, чтобы правительство им интересовалось. Поэтому тут у нас были минимальные разногласия. Стоит, наверное, заметить, что это приобретение обрадовало именно местные власти, поскольку они обрели возможность получать налоги, было сохранено около тысячи рабочих мест, что позволило избежать социальной напряженности.

- Если коротко, государство, оказавшись в безвыходной ситуации, вынуждено было отдать вам ряд довольно дорогих предприятий по заниженной цене, чтобы они просто продолжали работать. И в итоге вы один из активов - Экибастузскую ГРЭС-1 - реализовали за огромную сумму Казахмысу.

- Активы стоили бы дорого, если бы находились в нормальном состоянии. Когда мы приобрели ГРЭС-1, станция стабильно генерировала убытки. Все были заинтересованы в том, чтобы сторонний инвестор как-то изменил ситуацию.

На все это можно смотреть с разных ракурсов. Я вам предлагаю взглянуть на происходящее нашими глазами. В течение одиннадцати лет, когда AES владела ГРЭС-1, мы инвестировали в объект серьезные средства. Мы терпели убытки, тем не менее продолжали работать. И, думаю, справедливо, что мы получили в конце концов некое вознаграждение. Политика корпорации такова, что на протяжении первых пяти-шести лет, когда мы куда-то приходим, в головной офис не поступает никаких дивидендов. Это правило справедливо и для Казахстана. В последние годы мы стали выплачивать дивиденды материнской компании. Но до момента продажи ГРЭС-1 мы даже близко не могли подойти к точке безубыточности. Вложено было намного больше, чем вернулось назад. Есть мнение, что AES наживалась и продолжает наживаться на этих бизнесах. Но я вас уверяю: до продажи данного актива инвестиции в Казахстан были неблагоприятными для корпорации.

- На что конкретно вы тратили деньги?

- Первое - это классическое инвестирование в оборудование. Например, в Экибастузе три существующих блока были модернизированы, стали более или менее соответствовать XXI веку. Второе - работы по предотвращению аварий. В начале 90-х технику чинили, когда она уже выходила из строя. Мы сделали так, чтобы аварий просто не происходило. И третье - инвестиции в людей. Это фактор, который очень сложно оценить в денежной форме. Мы могли бы привезти сюда сотни специалистов из Аргентины и еще бог знает откуда, апеллируя к реально существующему в стране дефициту кадров. Но мы решили инвестировать в местных инженеров и менеджеров. У нас около шести тысяч человек в штате, из них только три иностранца. Местные сотрудники вовлечены в процесс разработки стратегии и управления. Многие стажировались за границей в других «дочках» корпорации, где получили необходимый опыт. Один из наших сотрудников, который вскоре будет вести большой строительный проект в Экибастузе, выучил испанский, когда был в Чили, другой освоил португальский в Бразилии. Впрочем, соль, конечно, не в языках, которыми они теперь владеют. Люди приобрели массу навыков и знаний, работая у нас. В конце концов предприятия, которые были близки к тому, чтобы прекратить свое существование, стали с нашей помощью успешными и процветающими.

- AES часто обвиняют в том, что корпорация не реинвестирует средства в свои предприятия, находящиеся на территории Казахстана.

- Мы реинвестируем в Казахстане средства в относительных величинах даже больше, чем в других странах. AES вынуждена придерживаться здесь политики, отличной от той, что практикуется, скажем, в Южной Америке. В том регионе мы начали работать примерно в те же годы, что и в Казахстане, но в начале 2000-х наши предприятия были способны покрывать свои капитальные затраты за счет кредитов, взятых в местных банках. Поэтому значительная часть доходов выплачивалась в виде дивидендов головной компании. В Казахстане возможность брать кредиты появилась у нас только в 2006 году. Соответственно, большая часть прибыли должна была оставаться в стране - мы ее тратили на все то, что я уже перечислил. Ситуация изменилась только в 2007-м - начале 2008 года. И теперь мы опять утратили возможность кредитоваться. Из-за кризиса мы сможем вернуться к привычной схеме в лучшем случае через год. В 2009 году у нас будет, я надеюсь, шанс выплатить некоторые дивиденды головной компании, но сумма, судя по всему, будет очень незначительной. В конце концов доходы, разумеется, перекроют расходы, поскольку AES, как и любая другая компания, не инвестирует, если не ожидает получить соответствующей отдачи от своих вложений.

- И все-таки насколько в центральном офисе довольны тем, что корпорация пришла в Казахстан?

- С одной стороны, мы не ожидали столкнуться с таким разнообразием методов, какими правительство может оказывать давление на нас. С другой - растущая экономика Казахстана предоставила нам гораздо большие возможности, чем мы планировали. Также здесь очень стабильная политическая среда, что является несомненным плюсом. Вообще же, никогда нельзя рассчитывать на то, что события будут развиваться именно так, как вы предполагали. В бизнесе всегда присутствует элемент неопределенности.

- Цена на электроэнергию - это мультипликатор. Так что любое правительство, думаю, с некоторым пристрастием относится к вашей отрасли.

- Каждая страна выбирает свой путь. В Великобритании, например, абсолютно нерегулируемый рынок электроэнергии, и тарифы формируются в результате конкуренции между производителями. Противоположный пример - США, где жестко регулируемый рынок. Однако никакой политик там не может заявить в своей предвыборной программе, что при нем тарифы снизятся. Потому что регулирующий орган абсолютно независим от власти. Вот такая система работает. Предпочтительной в Штатах является не самая низкая цена, а справедливая цена, позволяющая отрасли развиваться. Конечно, в США вряд ли найдется инвестор, который абсолютно удовлетворен тем, что он получает. Но ожидания оправдываются, скажем так, в достаточной степени. Если ознакомиться с казахстанскими законами, система выглядит так, будто здесь достаточно открытый рынок. Основываясь на этом, мы составляли когда-то свои бизнес-планы и принимали инвестиционные решения. Но в этом году все чаще я стал слышать разговоры о том, что нужно ввести регулирование рынка электроэнергии. Что ж, во многих государствах этот рынок регулируется. Но в Казахстане регулирующий орган, как я понимаю, будет подчиняться правительству. Соответственно, он не будет принимать во внимание интересы инвесторов или потребителей, а ориентироваться станет на политические заявления. По сути, это уже происходит. Наши генерирующие компании в Казахстане продают электричество по рыночной цене. В Восточном Казахстане регулятор говорит нам, что, раз генерирующие мощности находятся именно в ВКО, мы должны продавать электричество местным потребителям по цене, которая в три раза меньше, чем за пределами региона. Мы брали обязательства по продаже энергии, но не по субсидированию жителей области. Если в республике развитие будет идти именно в этом направлении, властям в конце концов придется забрать в собственность все электростанции, линии электропередачи, распределительные компании, поскольку они станут попросту убыточными и окончательно перестанут представлять интерес для бизнеса. Но станет ли это благом для страны?

Игорь Переверзев

Источник: Делового еженедельника «Бизнес&Власть» (https://www.and.kz)