Разменяв десятый десяток, Халык банк наращивает амбиции

11.03.2014

Разменяв десятый десяток, Халык банк наращивает амбиции

Рейтинги, внешние оценки и экспертные мнения сошлись в позитивной оценке казахстанского банка Halyk. Ее разделяют и казахстанцы: только с начала года вклады юридических и физических лиц выросли почти на 250 млрд. тенге.

В начале года Международное агентство Fitch повысило долгосрочные рейтинги банка до «BB», охарактеризовав банк как финансовый институт с «сильной клиентской базой, хорошей прибыльностью и капитализацией, комфортным уровнем ликвидности и ограниченными рисками рефинансирования». Ранее Halyk занял лидирующую позицию среди казахстанских БВУ в рэнкинге «Top 1000 World banks 2013». Всего в минувшем году банк получил пять наград, а на днях в рейтинге Международной консалтинговой компании Brand Finance, по результатам исследования 500 банковских брендов мира, занял 231-ю позицию. За год Halyk преодолел 103 ступени вверх. Из стран СНГ в этом рейтинге Halyk на пятой позиции, и первый - из казахстанских банков. Halyk укрепил репутацию самого дорогого банковского бренда Казахстана. Его стоимость за год выросла почти вдвое, превысив отметку в полмиллиарда долларов.

Из всех присвоенных банку оценок глава правления АО «Народный банк Казахстана» Умут Шаяхметова выделяет все-таки повышение рейтингов. Что объяснимо: с одной стороны, несмотря на всю критику в адрес рейтинговых агентств, их оценки текущего состояния дел наиболее профессиональны и системны; с другой - они как рекомендательное письмо инвесторам, партнерам, клиентам. Хорошая репутация дорогого стоит.

Для банка, отметившего в минувшем году свое 90-летие, внешние позитивные оценки также ценны, как и для любого другого финансового института. Но еще важнее, если они совпадают с собственными отчетами, выводами и планами. Ведь помимо итоговых показателей в самооценке - степень реализации тех планов, что ставились в начале года, и оценка перспектив. С этой позиции и попросим проанализировать минувший год Умут ШАЯХМЕТОВУ.

- Умут Болатхановна, все ли планы удалось реализовать?

- Пока итоги предварительные, не аудированные, поэтому полный отчет предоставим позже. Но уже сейчас мы можем говорить, что в целом поставленные задачи реализованы. Можно отметить некоторые тенденции. В частности, прирост по кредитному портфелю - свыше 10%. Больше росла розница - на 21%. Качественные перемены также важны. Идет снижение доли ипотечных займов, но растет малый бизнес - это позитивная тенденция. Прирост по потребительскому кредитованию - ниже 30%. Мы ужесточили принципы выдачи потребительского кредитования. Анализ качества портфеля показал, что категория заемщиков от 23 до 25 лет наиболее рискованная. Поэтому мы повысили возрастной ценз. Кроме того, мы ужесточили требования к оценке платежеспособности заемщиков. Наши ставки по кредитам ниже, чем у конкурентов, но это стало возможно именно в силу того, что мы очень скрупулезно анализируем платежеспособность заемщика.

Многое сделано по модернизации сети: мы поэтапно развиваем дистанционные каналы продаж, интернет-банкинг. В феврале мы запустили услугу доступа клиента ко всем его счетам в банке через банкоматы. С прошлого декабря по декабрь 2014 года планируется расширить и обновить парк банкоматов на 26% и довести их общее количество до 2 250 АТМ.

Также мы ставили задачу развить, реконструировать филиальную сеть. За год модернизировано около полусотни офисов. Также начато капитальное строительство административных зданий в Павлодаре, Шымкенте. Попутно мы оптимизируем сеть: закрывая точки в непригодных для банковской работы помещениях и открывая новые, отвечающие современным требованиям современные офисы. Для клиентов это удобно, поскольку автоматически расширяется перечень предоставляемых им услуг, соответственно, улучшается сервис.

- Банк разменял десятый десяток. Сложно ли быть старейшим банком в стране и при этом соответствовать современным требованиям?

- Сегодня говорить, что Халык старый консервативный банк, наверное, неправильно. Основные перемены в банке начались, когда республика перешла на рыночную экономику, появилась конкуренция, возникли коммерческие банки, новые продукты. В тот период и произошел коренной перелом в банковском деле, и в Народном банке в частности. Мы прошли разные этапы роста, но, наверное, очень значимым был 2006 год, когда банк вышел на IPO. За соответствием листинговым требованиям международных бирж стоит колоссальная работа: поменялись принципы учета, корпоративной культуры. Изменение и совершенствование - это постоянные процессы. Несомненно, наш банк имеет свои отличительные, характерные черты.

Отчасти это связано и с нашей традиционно большой группой клиентов - пенсионерами. Но даже здесь мы меняемся: разработали программу перевода пенсионеров на карточки, увеличили дистанционные каналы продаж, предусмотрели для них льготные тарифы. Но, обслуживая более половины всех пенсионеров в стране, мы также столкнулись с тем, что, как бы мы ни продвигали технологии, для большинства людей старшего пенсионного возраста они, к сожалению, неприемлемы. Поэтому мы скорректировали задачу, снизив плановый показатель перевода на карточки до 80%. Для нас наша историческая клиентская база - наша сила. К примеру, некоторые банки не принимают коммунальные платежи, не предоставляют услуги по выдаче пенсий. Мы же эти услуги предоставляем, актуализируем, развиваем. В стране мы - основной банк, который выдает пенсии, стипендии, зарплату. И этот продукт для нас важен. Нами очень многое делается по развитию технологий в банковском обслуживании. Напомню, что именно наш банк первым ввел электронную очередь, первым разработал технологию в рамках карточных продуктов.

- А какие традиции банк сохраняет? Я, честно говоря, удивилась, увидев перед этим интервью, что в холле банка вы запросто разговаривали с клиентом-пенсионером.

- Это бывает не каждый день - у банка все-таки свыше 6 миллионов клиентов. Но система работы с клиентами выстроена. Вопросы в зависимости от их сложности решаются все-таки на уровне начальников отделений, касс, управлений. Обратную связь позволяют поддерживать наши сайт и подразделение, которое отслеживает поступающие жалобы от клиентов. Все они автоматически приходят в единую базу данных. Служба по работе с клиентами мониторит жалобы, анализирует их и подводит итоги раз в квартал. При подтверждении жалоб делаются выводы и применяются санкции к виновным. Но если в целом оценить показатель жалоб, то он не выше, чем в других банках. Так, если соотнести их количество с клиентской базой, то коэффициент не превысит 0,001%. Это показательно. Думаю, не менее красноречив и другой пример: в разгар протестов ипотечников в 2009-2010 годах движений против Народного банка не было.

С 2009 года мы проводим исследование «таинственный покупатель», которое позволяет выявлять проблемы в обслуживании клиентов. В 2014-м в рамках года улучшения качества обслуживания мы продолжим подобные исследования.

- Казахстанский банковский сектор поставил мировой антирекорд по показателю необслуживаемых кредитов. Как вы расцениваете последние инициативы регулятора по решению этого вопроса?

- Позиция регулятора за последние месяцы существенно изменилась. Регулятор не только ставит задачи по очистке баланса банков, но и дает реальные рабочие инструменты для расчистки стрессовых активов. Они те же, что предлагались ранее, но скорректированы с учетом реальной ситуации.

- А какова ситуация с проблемным портфелем Народного банка?

- Сегодня наш уровень неработающих кредитов (NPL) находится в пределах 17%. Основной акцент в очистке баланса нами сделан по двум эффективным направлениям: списанию необслуживаемых займов в рамках программы налогообложения; передаче их в дочернее ОУСА. В нашу организацию по управлению стрессовыми активами мы передали пять таких проектов объемом около 1 миллиарда тенге. На стадии передачи еще несколько. В ближайшей перспективе мы планируем довести объем переданных активов на сумму свыше 10 миллиардов тенге.

Ситуация постепенно меняется: портфель корпоративного и среднего бизнесов оживает и имеет тенденцию к оздоровлению. Уровень NPL по кредитам, выданным в посткризисный период, в рознице - ниже 1%, в корпоративном - менее 5%, то есть на докризисном уровне, а в МСБ - чуть выше.

- Многие банки активизировались на депозитном рынке, нуждаясь в фондировании. Халык не отмечен в этой конкуренции: нет проблем с ликвидностью?

- С ликвидностью у нашего банка проблем нет. Она сохраняется на уровне выше 20%. Поэтому мы чувствуем себя комфортно. Мы располагаем здоровой структурой баланса.

- Банк справился с внешними обязательствами?

- Да, в 2013 году мы погасили внешних обязательств на 800 миллионов долларов. В текущем году выплат по внешним обязательствам не предвидится.

- Как клиент банка и интернет-банкинга, отмечаю удобство обновленного личного кабинета. Сказались ли обновления на показателях интернет-услуг?

- Да. В целом можно отметить хорошую динамику прироста клиентов - пользователей интернет-банкинга, учитывая темпы вовлеченности населения в интернет-пространство, пока, к сожалению, не достаточные. Но я думаю, что в текущем году с расширением возможностей системы нашего интернет-банкинга ситуация коренным образом изменится.

- Насколько я знаю, банк работает в соответствии со своей Стратегией развития на 2013-2015 годы. Какие ее принципиальные задачи должны быть решены в наступившем году?

- Одна из главных задач стратегии - стать банком № 1 в стране. Но, исходя из планов объединения Казкома с БТА, это будет непросто. Суммарно эти банки занимают по активам около 26% рынка. Наша же доля - 16%. Поэтому в соответствии с последними тенденциями на финансовом рынке Казахстана мы внесем некоторые коррективы в среднесрочные стратегические планы. При этом базовые задачи 2014 года останутся прежними - обеспечение роста портфеля, комиссионных доходов не менее 10% и дальнейшие шаги по очистке, оздоровлению баланса банка.

- Каким образом на решении этой задачи скажется приобретение казахстанской «дочки» HSBC?

- Я думаю, что приобретение HSBC Казахстан укрепит наши позиции на банковском рынке за счет роста активов, объединения клиентских баз и продуктовых линеек, перекрестных продаж продуктов всей группы Халык, придаст импульс развитию private banking и интернет-банкинга. В свою очередь клиенты HSBC получат доступ к широкой филиальной и банкоматной сети Халыка, а размер баланса Халыка позволит им совершать сделки размером намного больше, чем сейчас.

- На недавней пресс-конференции в Алматы вы сказали, что новый актив, в целом очень здоровый, позволит группе улучшить и качественные показатели. Речь только о «разбавлении» портфеля плохих активов или не только?

- Приобретение HSBC Казахстан - это продуманный шаг на пути реализации нашей долгосрочной стратегии развития. Мы думаем, оно усилит позиции группы Халык на рынке практически по всем показателям.

- Знаю людей, которые обслуживаются в HSBC, и они опасаются, что теперь банк уронит уровень сервиса, приводя в пример «очереди пенсионеров», как в Халыке. Поэтому вопрос двоякий: с одной стороны, намерены ли в полной мере сохранить нынешний нишевой статус приобретенного банка, и с другой стороны - как смотрит регулятор на управление одной группой двух банков? Это же и вопросы баланса, и вопросы конкуренции…

- Мы намерены сохранить новую компанию в составе группы Халык как отдельный, самостоятельный дочерний банк, максимально используя наработанный ею опыт и знания в банковском бизнесе. Мы планируем сохранить все положительное, наработанное HSBC за время его присутствия в Казахстане.

В отношении процедуры одобрения со стороны государственных органов хотела бы отметить, что мы провели предварительный анализ и пришли к выводу, что наши планы в отношении HSBC полностью соответствуют всем требованиям законодательства и регулирования. Поэтому сложностей в получении одобрения не ожидаем.

- Умут Болатхановна, по итогам 2013 года вы стали «Женщиной года». Это связано преимущественно с вашей успешностью в качестве главы правления Халык банка, которым вы управляете уже пять лет. А что бы лично вы отметили в своей пятилетке?

- Менеджмент Народного банка всегда был на хорошем счету. Если вы помните, с момента акционирования в середине 90-х у руля Народного банка стояли люди с именем в финансовой сфере и экономике. Каждый из них выполнял определенные задачи и внес свой значимый вклад в его развитие. Так получилось, что я возглавила правление в 2009 году - в разгар тяжелейшего кризиса. Это был нелегкий период. Но банк и коллектив выстояли. Мы тогда сократили зарплату членам правления, убрали все бонусы, но никто не жаловался. Я тогда много ездила по регионам, и люди говорили, что согласны на снижение заработной платы, только не нужно никого сокращать. Мы сохранили людей, сократив только вакансии. Это был одновременно и очень интересный период работы. Перед нами стояла задача сокращать расходы, работать с портфелем. Ликвидности было мало, и мы не знали, выдадим завтра кредит или нет, соберем депозит или нет, или совсем закроемся. Задача стояла - выжить. Мы определили для себя 2009-й как год новых возможностей. Определили планы, усиленно работали над их реализацией. В это время к нам пошли клиенты из других банков, считая Халык сильным. Наверное, сработала и сложившаяся за десятилетия репутация Народного как надежного банка. Падение ликвидности сменилось, несмотря на наши низкие ставки, большим притоком депозитов. В итоге банк не только выстоял, но и вырос. Согласно всем внешним оценкам, рейтингам, сегодня Халык - лучший банк в Казахстане. Качественно мы - банк № 1. Я считаю, что это - результат работы всего коллектива.

- Были ситуации, когда наступало отчаяние?

- Нет. Просто некогда было: мы были на постоянной связи с Правительством, нужно было работать, осваивать деньги по целевым государственным программам. Люди работали круглосуточно. Я помню, по государственной программе рефинансирования ипотечных кредитов нам поставили срок - 2 месяца, Халык в него уложился, освоив 21,5 миллиарда тенге. Мы рефинансировали займы, снижали ставки по ипотеке. В то время на площадке Ассоциации финансистов Казахстана программы рождались буквально «с колес» - очень многие предложения исходили от банков, которые хорошо понимали рынок, ситуацию. И надо отдать должное, Правительство на эти предложения быстро реагировало.

В тот момент и по своим внутрибанковским программам кредитования мы не приостановили ни один проект! Мы профинансировали и запустили несколько проектов, в числе которых строительство «Ритц-Палас», «Рахат-Тауэрс», головного офиса банка в Алматы.

- Чего бы вы еще хотели добиться на этой должности?

- Я понимаю, что качество сервиса нуждается в усовершенствовании, интернет-банкинг надо дорабатывать. Еще есть несколько направлений, по которым надо усиленно работать. Это приблизит нас к основной задаче, изложенной в нашей стратегии, - стать самым современным, технологичным банком в стране, заняв место лидера банковской системы страны.

Алевтина ДОНСКИХ, Алматы